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对话腾讯COO任宇昕:不刻意考虑干部年轻化,微视不会独立发展

对话腾讯COO任宇昕:不刻意考虑干部年轻化,微视不会独立发展
发布日期:2019-10-30 16:53:37 信息来源:管理员 访问: 4180

为腾讯工作了19年的腾讯首席运营官任玉新已经很长时间没有看到副总裁级高管吵架了。

现场发生在pcg(平台和内容企业集团)高级管理合作伙伴的会议上。当时,腾讯的短片项目成了争论的焦点。会上,一些副总裁的话突然被其他人打断,并提出了不同的意见。每个人都有过激烈的争吵,但是他们吵了一架,最终达成了共识。

在腾讯滨海大厦的会议室里,身着运动服的任雨欣回忆起当时的情景,并在谈论兴奋时挥了几下手。他告诉包括第一财经(First Finance and Economics)在内的媒体,他非常高兴看到团队能够共同应对挑战、设定目标的氛围形成。

自腾讯去年9月30日宣布重组以来,任玉新已经掌管保时捷中国近一年了。自从2000年初从华为加盟腾讯以来,任玉新经历了腾讯历史上几乎所有的变化。2004年,腾讯刚刚经历了一次不成功的游戏代理尝试,而总公司几乎放弃了。时任增值开发部经理的任玉新接手,组建了一支0比1的团队。腾讯的游戏之路从未停止过。2013年,腾讯重组时,前mig(移动互联网业务集团)总裁刘成敏离开,任玉新接任。当时,mig的腾讯安全、应用商店和浏览器业务被戏称为“千年第二”。他花了几年时间才超过他的朋友。

如果说任玉新是过去两次结构调整中的“被动”选择,那它已经把腾讯曾经落后的业务变成了反超级。在去年的930次结构调整中,任玉新共同参与设计,并负责pcg业务。Pcg是原sng(社交网络企业集团)、mig(移动互联网企业集团)和omg(网络媒体企业集团)的有机分离和重组,它们与社交平台、交通平台、数字内容、核心技术等高度相关和高度集成。这一次,任玉新面临的挑战不是从0到1,也不是如何改变第二个到第一个,而是如何在不同的业务群体中统一不同工作方法、思维和工作习惯的员工。

外界也有许多挑战。以微软为代表的短视频服务被注入了前所未有的资源。然而,与竞争对手相比,它还有很长的路要走,它与快手的关系也不确定。字节跳动及其服务线正在信息流、短视频、现场游戏广播、电子商务等许多领域涌现。

关于来自“新势力”的竞争,任玉新告诉《第一财经新闻》,保时捷中国是一种用户驱动的文化,而不是竞争驱动的文化。如果你对竞争反应过度,投入大量战略资源去跟进和赶上其他人,这实际上会造成资源的极大浪费。至于显微视觉业务,在接手保时捷中国之前,他还在内部表达了对显微视觉业务的怀疑。接管后,他带领团队继续讨论,认为微观视角仍应放在公司内部,“尽力做好”然而,进入短视频领域并占领这一市场只是腾讯的一种产品。它还没有上升到决定腾讯在短视频领域成败和保时捷中国成败的重要战略。

此外,他还与包括第一财经在内的媒体分享了自己对腾讯组织文化、平台和内容规划、产品机制以及年轻干部的想法。

整合的困难是什么?

问:自从腾讯去年在930发生变化后,你认为保时捷中国最难调整和整合的部分是什么?

任玉新:最困难的是统一每个人的思维方法。Pcg成员来自不同的商业团体和omg成员。他们以前常常做内容,并且习惯于用自己对内容的理解来切入业务发展。有些人来自sng,用社交方式做生意。有些来自米格,更重视工具和技术。所以我们做的第一件事也是最困难的事情,那就是,当我们整合在一起以扩展内容业务时,我们应该使用什么样的方法,什么样的统一工作平台和工具,甚至是相同的工作语言来交流。

我们做生意的方式也发生了重大变化。过去,有媒体报道称腾讯强调许多企业是封闭的,反应迅速。pcg成立后,我们努力打造两个媒体平台:内容媒体平台和技术媒体平台,使每个业务和媒体平台能够共同发展。一方面,中国和台湾为前端服务提供支持;另一方面,前端开发也可以为中国和台湾积累大量的能力和资源,以进一步沉淀。

问:你在什么方面花费最多精力?

任玉新:如何使内部生态系统健康和有竞争力。

无论是管理体系或价值观的沟通,还是具体业务过程中闭环方法的改变以及与前端的结合,我在内部主张未来的工作模式是“开放合作的”。

除了我,保时捷中国还有8个来自不同bg的副总裁。我们已经为保时捷中国建立了一个高级管理合作伙伴体系,这是腾讯以前从未建立过的。我们的责任和方向变成:不是每个人都对自己的业务负责,而是管理团队对整体业务负责。相应的考核和激励也应进行调整。每个人都应该互相评价,互相挑战。如果pcg做得好,管理团队将会成功并分享收益。Pcg未能做好任何业务是管理团队的失败和共同责任。

做完这些之后,大家在会上讨论了很多。我很久没有看到副总裁以上的高管在会议上如此激烈地争论了。一般来说,其他会议更圆滑和克制。尽管发生了争吵,但每个人仍然是利益共同体,共同面对挑战和共同设定目标的气氛已经形成。

问:你提到讨论非常激烈。你有印象最深刻的吗?

任玉欣:上半年,每次都很激烈。当pcg刚成立的时候,关于是否以及如何制作短片有很多争论。有些人认为市场上的一些短片非常成功。我们也应该生产类似的产品。显然,一旦我们做出努力,我们很快就会看到回报。有些人说还有其他不同的短片。它们是另一种生态,应该符合人们的消费习惯。只要一个简单的手指持续滑动来消费内容,大脑就没有办法思考,最休闲放松的方式也就没有更多活力。有些人还认为这些是不正确的。我们应该着眼于视频的未来趋势,为未来升级视频平台……围绕这个话题有很多争论。然而,我们在这个问题上已经达成了许多共识。

微视觉不能决定短视频领域的成败

问:你如何理解新闻标题和腾讯pcg业务等新生力量带来的挑战?

任玉新:保时捷中国的文化应该是用户驱动的,而不是竞争驱动的。外界有很多解释。我特别喜欢看公司之间的战争。每个人都互相pk。在我看来,如果一家公司有很强的竞争力,那就非常糟糕。这将导致在面对竞争时反应过度,许多战略和资源将被投入到面对竞争的领域,成为跟随和赶上他人,消耗自己的资源,造成浪费。

pcg做任何事情的出发点都是看用户需要什么以及市场趋势在哪里。在接手保时捷中国之前,我对微观视觉的发展有一些不同的看法。我在几个场合表达了对显微视觉方法的怀疑。接管后,我带着团队继续讨论。我觉得必须进入短视频领域,必须制造微视觉产品,因为从用户和市场的角度来看,这是不可忽视的必然趋势。微视觉是我们进入短视频领域,把握市场产品的重要策略。微视觉并不被认为是如何决定短视频场和pcg的成败。

问:腾讯正在努力做微视,腾讯和快手的关系越来越密切。我们如何平衡内外关系?

任玉新:我和快手(首席执行官)苏华有过很多交流。我们对短视频的市场、机会和用户需求特别感兴趣。(短片)这条赛道很宽,未来还有很长的路要走。我们完全致力于此。我们与快速玩家一起工作,相互激励、学习和学习。为了平衡,没有多少问题需要考虑。

不仅速度快,为什么优秀的企业能成功?它背后的功能是什么?工作方法是什么?在过去的几年里,其他新型公司,如美团、滴滴和兵多,一直在学习成功的因素,并采用相同的方法。关键是结合自身优势,发展自身核心竞争力。

问:之前有传言说微视觉想要独立。这可能吗?

任玉新:微视觉不会独立发展。作为短视频领域非常重要的产品,微视将把它放入公司,尽力做好。

总的来说,经过四五年的发展,短片仍处于初级阶段。随着人工智能引入和技术升级等工具的不断完善,教资会的质量、创造力和内容将会大大丰富,未来仍有很大的发展和演变的可能性。我们应该学习方法论,更多地关注未来发展的可能性,以及如何在长跑过程中赶上甚至领先于行业。

赛马不是解决这个问题的最好方法。

问:在腾讯的19年里,ieg、mig和pcg三个阶段有三种不同的情况。ieg从0到1,mig来自没有市场优势的行业,pcg有一定优势。在这三个阶段,企业集团的管理方法有哪些相似之处和不同之处?

任玉欣:有相似之处也有不同之处。第一阶段是从0到1。首先,每个项目都要对自己负责。项目数量逐渐增加后,将为R&D建立一套合作的工作流程、运作流程和市场流程。然后,在下一阶段,业务规模将会更大。单靠这些过程是不可能的。必须在内部建立一个良好的生态系统。例如,ieg有两个部分:自我研究和分发。这两个部分密切相关,但相对独立。自我研究不全是平台思维,而是市场思维和用户思维。如果你认为产品是好的,你可以绕过分销。但是,您必须建立本地协调和独立性,以确保每个人的有效运作。

米格正面临不同的问题。长期以来,它一直处于第二位,没有任何突破。在我去了那里之后,我发现对人、技术或方法来说,这并不是不可能的。有必要重组团队,为团队设定更高的目标。有必要把工作中的每一点都切下来,自然地去做。

pcg面临的情况并不是将第二个转变为第一个的问题。每个人都有不同的工作方法、不同的思维和不同的工作习惯。这应该是统一的。我们应该回到最基础的工作上来,把底层的扎实工作做得更好。在此基础上,寻求战略整合和新突破。总的来说,我们应该像管理生态一样思考。

问:一些腾讯商业集团提到,以前的to c模式不再适用,“赛马”模式也不再使用。Ieg过去有赛马。现在成为一个内容平台有什么不同吗?

任玉欣:我从来没有提倡赛马。赛马不是解决这个问题的最好方法。我认为ieg有一些类似的项目,因为我不想限制每个工作室生产的产品的界限。如果有冲突,我们将使用协调机制来解决问题。这不是赛马,而是一种自由竞争的市场管理方法。

说到pcg,它分为几个不同的平台,如长视频平台、短视频平台和媒体新闻。每个平台都有自己的发展战略。不存在冲突机制,例如不同赛道和平台之间的赛马。每个人都有自己明确的战略方向。

与此同时,我们也鼓励每个人分享他们存放在赛道上的东西,这也是他们在台湾比赛的原因。中国和台湾有许多技术模块。例如,长视频平台非常擅长做某个技术领域。它在该领域构建模块,并在中国大陆和台湾承担相应模块的构建。从一开始就应该好好考虑一下。这是为了保时捷中国,甚至是整个公司的其他bg。这是一种共同建设的方式。

年轻干部不是故意考虑的。

问:谈到组织能力,腾讯和阿里都是组织能力非常强的公司。相比之下,腾讯的组织能力有哪些特点?

任玉新:如果用一句话来概括腾讯组织能力的特点,我认为这是非常自我修正和进化的。

我们在某个领域并不总是处于领先地位。在某些领域和阶段,我们可能会犯一些错误。在决策和实施方面存在一些偏差。但基本上我们可以很快地反思后期,调整和纠正以前的错误。对以前错误的每次纠正都会带来新的组织发展。

问:关于管理干部的年轻化,阿里有一群80后的高管,比如85年淘宝和天猫的总裁范姜。腾讯对干部年轻化有什么大计划吗?

任玉欣:我们没有考虑故意降低平均年龄。更重要的是要注意你是否投入了足够的热情,你是否有高级干部的素质。

以对未来的企业和使命的常识来工作尤其重要。这听起来有点空洞,但这是我的深切感受。当我第一次开始做ieg时,我压力很大。qq平台非常好,用户都在上面。有了这样的优势,我不能很好地玩游戏,也不面对人。我不得不做到死。

几天前,我告诉干部们,我现在面临着最好的机会。与过去单纯的qq相比,现在我们在社交领域的优势可能更强,而视频、小说、动画、音乐等。基本上是长内容平台上排名第一的,原始ip积累最多。这些都是巨大的优势。内容领域的能力比任何其他公司都要好。现在面临着同样巨大的压力,没有办法逃避责任。而做内容不同于做其他事情,如果是做工具和生活服务让用户更好更方便地使用它们,内容就是影响人们的精神世界,影响人们对世界的感知,内容使命尤其强烈。

问:腾讯对保时捷中国的期望是什么?

任玉新:社交和内容是我们的两大业务。未来精神层面的内容消费潜力有很大的空间。对pcg的要求必须立足于内容产业的长期建设、长期深度培育,打造自己在该领域的特色,实现行业领先。这是一个长期目标。

我不认为一个产品在短期内是第一个,它是否做得特别好。我们不会说必须实现什么产品突破,但最基本的思维、方法和工具应该升级。这些都是基于长期的,服务于内容领域的远程运行。

问:这是否意味着pcg目前不会严格考虑投入产出比?

任玉欣:是的,我们对中国文化产业的发展长期持乐观态度。长期投资和短期回报不是焦点。

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